Modele de grh pichault

En outre, les études suggèrent couramment que la contrepartie, par exemple, les chefs de direction ou les cadres supérieurs responsables du développement des capacités gouvernementales qui créent de la valeur pour les citoyens, représente le «rôle d`entreprise», faisant pression sur la GRH devenir plus proactifs. Toutefois, pourquoi pourrait-on s`attendre à ce que les activités dites au niveau de la rue soient intrinsèquement stratégiques et coévoluent, c`est-à-dire qu`elles adoptent des politiques ou des programmes communs en matière de RH pour le compte d`une stratégie organisationnelle ou de service public (Clardy 2008; Truss et Gill 2009)? Comme certaines études l`indiquent, nous devons tenir compte de deux sujets interdépendants: Premièrement, pour la multiplicité des perceptions sur la façon de construire une HRM stratégique dans les organismes de service public (Teo et Rodwell 2007; PICHAULT 2007); Deuxièmement, pour les questions relationnelles concernant la façon dont un HRM stratégiquement positionné peut être relié à des interventions de changement organisationnel, par exemple pour exécuter avec succès le rôle de l`Agence de changement des RH (Alfes et al. 2010; Clardy 2008). Ainsi, la question cruciale semble être la capacité d`assimiler ou d`aligner les politiques et les pratiques en matière de RH des deux côtés de la pièce stratégique — ne pas adopter du tout ou copier les meilleures pratiques pour moderniser la GRH publique (PICHAULT 2007; Teo et Rodwell 2007). Même si le rôle ou la capacité stratégique de la GRH est identifié, l`examen d`un modèle logique met l`accent sur le lien par lequel une HRM éventuellement positionnée stratégiquement est liée à ses antécédents et à ses effets ultérieurs au niveau organisationnel des stratégies stratégiques la prise de décision et le changement comme un motif plus complexe de cause à effet. En conséquence, le lien proposé doit être découvert comme une chaîne séquentielle d`événements qui se déroule régulièrement sur une période prolongée (Yin 2009:149; Whetten 2009). Les structures Adhocratiques proposent un soutien aux créateurs d`entreprises qui développent des projets innovants avec un fort contenu technologique. Ils doivent proposer un cadre qui permet de stimuler l`innovation. Les collaborateurs combinent expertise technologique et économique. Ces structures mettent l`accent sur l`individualisation de la gestion «axée sur la personnalisation des liens entre les employés» (PICHAULT et Nizet 2000, p. 128). Des études récentes sur les réformes fondées sur la GRH et le changement comptable dans le secteur public corroborent les raisons du contexte (Liguori et Steccolini 2012; PICHAULT 2007; Osborne 1998) et aussi des perspectives séquentielles (Truss 2009B; Liguori 2012) sont utiles pour évaluer comment et pourquoi la HRM et les paramètres organisationnels globaux évoluent au fil du temps.

Par exemple, des recherches récentes sur le changement comptable dans les administrations locales italiennes (Liguori et Steccolini 2012; Liguori 2012) souligne la pertinence de distinguer l`archétype comptable en place, notamment en accentuant l`effet de suprématie des interventions de changement de séquençage sur un état de résultat progressif ou plus radical. En conséquence, les études de Truss (2008, 2009B) sur le changement des formes fonctionnelles des RH dans les gouvernements locaux britanniques suggèrent que le rôle joué par une fonction (HR) est mieux expliqué par la pression isomorphe des facteurs contextuels parallèlement au choix stratégique et le capital social comme un cadre propice aux forces co-évolutionnaires. Ainsi, la promulgation stratégique et aussi la dimension temporelle sont essentielles pour comprendre comment évoluent les rôles fonctionnels des RH dans un contexte de changement organisationnel dans les organismes de service public. Le principal résultat de cette recherche est que nous proposons une typologie pour les incubateurs qui associe les buts et les pratiques de la GRH. Peu de travaux ont porté sur la façon dont la gestion des RH est organisée au sein des incubateurs. Pourtant, les performances de ces structures reposent essentiellement sur la qualité du soutien fourni par leurs employés.

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