Ricardo F. Scotti

Formado em farmácia bioquímica, o coordenador de Desenvolvimento Institucional do Conselho Nacional de Secretários de Saúde (CONASS), Ricardo F. Scotti, tem uma vasta experiência dentro do conselho. Desde 1991 participava do CONASS como representante da SES/MG. Anos mais tarde passou a fazer parte definitivamente da equipe do CONASS, tendo atuado em diversas áreas dentro da instituição. Nas próximas páginas, o coordenador rememora fatos importantes nessa trajetória de 35 anos do CONASS e fala sobre a sua consolidação como ator fundamental na construção e na consolidação do Sistema Único de Saúde (SUS). Assista ao vídeo com a entrevista.

Consensus Como foi o seu início no CONASS?

Scotti Eu entrei no CONASS em 1996, por convite do então presidente Armando Raggio. Naquela época, o Conselho era muito pequeno e ocupava uma sala no 4o andar do Ministério da Saúde com uma equipe de apenas cinco pessoas, contando comigo. Naquele tempo não tinha linha de financiamento fixa do CONASS. Somente em 1991, a partir da criação da Comissão Intergestores Tripartite (CIT), é que o CONASS passou a ter uma representação mais estruturada, porque até então era só organização de assembleias. Nós não tínhamos nem sede, nem orçamento e cada assembleia era patrocinada por uma Secretaria Estadual de Saúde (SES), o que tornava as assembleias itinerantes a cada dois meses. O CONASS só passou a ter orçamento muito tempo depois com a contribuição das SES.

Consensus O CONASS surgiu em princípio como um órgão apenas de representação política dos secretários, mas, na década de 1990, passou também a dar apoio técnico às Secretarias Estaduais de Saúde. A que se deve essa mudança?

Scotti Um movimento importante da história e que é fundamental registrar diz respeito à criação da CIT. Essa comissão não nasceu tripartite. Os secretários estaduais, assim como os municipais, se reuniam para discutir questões internamente e depois as levavam para serem discutidas com o MS. Foi então que resolvemos juntar as pautas para discutirmos juntos (CONASS e Conasems) com o MS, para termos mais força de negociação. E aí então nos reuníamos com técnicos do MS e o secretário-geral, à época, José Carlos Seixas, que percebeu a ideia e propôs transformar aquilo que era bipartite, mas que não tinha nome, em uma comissão tripartite com o ministério participando. Foi aí que nasceu a tripartite: de um movimento do CONASS e Conasems que chegavam organizados para discutir os temas com o MS. A nossa equipe era muito pequena e a função era dar apoio à estruturação da assembleia.

Começou, então, a ter demandas para o CONASS e, paralelamente a isso, os superintendentes de planejamento do nordeste resolveram criar uma Câmara Técnica (CT) de Planejamento do Nordeste. A partir do sucesso dessa CT, nós, assessoria técnica e assembleia, resolvemos ampliar essa câmara técnica para todo o Brasil. No início era uma CT que dava conta de tudo, mas, com o passar do tempo, alguns temas passaram a ser relevantes, e o presidente na época, Gilson Cantarino, propôs a criação de CT de Recursos Humanos, hoje Gestão do Trabalho. À medida que foi surgindo necessidade, foram sendo criadas outras câmaras técnicas, todas elas por aprovação da Assembleia. Hoje temos 12, e foi essa primeira câmara que deu muito suporte técnico, pois tinha mais expertise, mais conhecimento e liderança.

Consensus Em sua opinião, quais foram os fatos mais importantes na história do CONASS?

Scotti  Vou falar de algumas coisas que marcaram a participação do CONASS no SUS. O SUS tem alguns achados metodológicos que representam o sucesso dele, e um deles, volto a ressaltar, é a gestão tripartite que é única. Isso não foi iniciativa do CONASS, mas teve a participação dele. Nós técnicos participamos da constituinte com uma equipe assessora. Apesar desse avanço, ainda é um fórum que continua sendo difícil para as instâncias de poder, pois, hierarquicamente, a tendência é que cada ente ache que manda no outro, mas ainda assim essa concepção tripartite é um avanço. Está clara, na Constituição Federal de 1988, a definição de que tanto estados quanto municípios são Entes Federados assim como a União. 

Outro fato que acho muito importante mencionar foi a conquista da transferência de recursos fundo a fundo que viabilizou o SUS. Acho que esses dois pontos foram marcantes. Fora isso, o CONASS teve protagonismo muito grande nas Conferências Nacionais de Saúde, na construção do dia a dia e no fortalecimento da tripartite, no papel de proposições de questões de gestão efetivamente. Nosso primeiro eixo de atuação era a representação dos secretários, em seguida veio a câmara técnica e, em 2002, quando fizemos 20 anos e o SUS passava por diversas dificuldades, o CONASS escolheu um slogan que reflete bem aquele momento: “a força dos estados na garantia do direito à saúde”. Já em 2003 esse apoio técnico às SES se transformou em um programa amplo: o Programa de Informação e Apoio Técnico às Equipes Gestoras Estaduais do SUS (Progestores).

Consensus Como surgiu o Progestores que, por muito tempo, foi um dos principais eixos de cooperação técnica do CONASS?

Scotti  Nós percebemos, com as mudanças constantes de secretários durante o período de gestão, que havia muitos secretários com pouco conhecimento da gestão do SUS. Então em 2003, quando chegariam os novos secretários dos governadores eleitos que tomariam posse em janeiro, nós fizemos uma primeira coleção de livros que se chamava “Para entender a gestão do SUS”. Esse nome veio de um documento que escrevi para o ministro Adib Jatene quando foi publicada a Norma Operacional Básica (NOB) n. 96. Eu era seu assessor e me propus a traduzir e escrever de maneira informal o que estava posto na NOB. Como esse nome ficou e eu coordenei esse processo, nós tivemos a primeira coleção com 3 volumes que tentava resumir essas questões e mais um volume pequeno que era o SUS 20 anos. Em 2007 a coleção cresceu para 12 volumes; em 2011 para 13 volumes; e, em 2015, lançamos a coleção com quatro temas mais importantes.  Nós estamos com um programa novo de apoio às SES que não deixa de ser filho do Progestores, mas ele surgiu basicamente da necessidade de receber bem os secretários, disponibilizando para eles e suas equipes um material que proporcionasse uma ideia geral de como funciona o financiamento no SUS, a Atenção Primária à Saúde, as formas de pagamento, os relatórios de gestão que eles precisam fazer etc.

Consensus Sobre a relação com as secretarias estaduais de saúde, nesses 35 anos, qual é a sua percepção? Ela evoluiu? Tornou-se mais estreita?

Scotti  Sem dúvida se estreitou, porque o CONASS conseguiu se estabelecer como um órgão de referência para as SES e, também por isso, os nossos projetos têm mudado em função das demandas dos secretários. É feito, a cada primeiro ano de gestão, um seminário de consenso no qual são definidas as prioridades em que o CONASS tem de apoiá-los. A partir daí extraímos os eixos prioritários e as ações que a Secretaria Executiva irá apoiar. Ao longo desse tempo, o CONASS evolui de instância de representação para apoio à representação por meio das suas câmaras técnicas, para apoiar as secretarias com o Progestores, para a gestão do conhecimento com os laboratórios de inovação, entre outros. O laboratório de inovação, por exemplo, é uma forma de validar uma metodologia que, além de estruturar os serviços em uma região, é avaliado por uma instituição, como, por exemplo, uma universidade. Esses laboratórios já aconteceram em Curitiba/PR, Santo Antônio do Monte/MG e Tauá/CE, sempre em parceria com a Organização Pan-Americana da Saúde (Opas) e sob a coordenação do sanitarista Eugênio Vilaça. Vale a pena ressaltar que o crescimento da relação entre as secretarias e o CONASS se deu pela competência técnica, primeiro pela equipe interna, segundo por sempre trazer alguém externo para pensar fora da rotina trazendo novas questões a serem abordadas. A meu ver tivemos muita sorte de trazer o Eugênio que há muito é consultor da casa, formula e faz uma análise crítica desses processos.

Consensus O CONASS estabeleceu fortes parcerias ao longo dos anos. Como essas parcerias contribuíram para o fortalecimento e crescimento da instituição?

Scotti À medida que o CONASS foi se estabelecendo como um dos vários pontos de referência de gestão e conhecimento, consolidação, divulgação do conhecimento e foi sendo reconhecido em demais instituições, como universidades, por exemplo, houve a necessidade de ampliar o escopo de dentro do SUS para fora do SUS. Essa visão “extra SUS” nos levou a ter caminhos até mesmo internacionais. Temos hoje parceria com a Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (CPLP). Temos parceria com a Universidade de Toronto, no Canadá. Temos uma enciclopédia sobre a primeira infância também em parceria com o Canadá. Tudo isso foi se transformando lenta e gradualmente em parceiros estáveis, e esse crescimento não foi uma estratégia pensada em um planejamento estratégico de longo prazo, ela aconteceu naturalmente. Então vejo o crescimento como natural e o CONASS hoje se consolida exatamente como uma referência técnica que tem a vantagem de ser estável. A parceria com o Conasems também é politicamente importante na medida em que, no meio da gestão estadual, há uma mudança municipal, na qual o Conasems ajuda em um nível local a continuidade, porque já havia projetos feitos com as secretarias, e na gestão municipal o CONASS ajuda os projetos dessa forma. Uma estratégia que usamos para também dar essa estabilidade foi a parceria com a Opas que é uma instituição fundamental para o CONASS e que, ao aprovar um projeto do Conselho, torna-o um projeto da instituição.

Consensus O senhor coordena a área de Desenvolvimento Institucional (CDI) do CONASS, uma área até então nova, quando comparada aos 35 anos do conselho. Fale um pouco sobre o trabalho dessa área e do porquê da sua criação.

Scotti A CDI foi um híbrido de imaginação e necessidade. Fui secretário executivo por 10 anos e quis sair porque a minha capacidade técnica para coordenar o CONASS tinha se esgotado e achava que o cargo merecia alguém com maior articulação política e que reunisse maior conteúdo técnico, apesar de eu ter uma certa bagagem. Então quando começamos o projeto Progestores, com suas publicações, pensei e criei, em acordo com o novo secretário executivo e o presidente, uma área em que pudéssemos pensar o CONASS. A ideia era essa: pensar a instituição, promover publicações, pensar fora dessa rotina do dia a dia, da trincheira da tripartite etc. À época, as áreas administrativas e financeiras estavam vinculadas à secretaria executiva e, por necessidade, acabaram se vinculando à CDI, o que foi muito bem-vindo. Elas cresceram, e a área administrativa dividiu-se em gerência administrativa e gerência de compras e contratos. Paralelamente criamos também a Unidade de Gestão de Projetos (UGP), a área que consolida a gestão e o acompanhamento das Cartas-Acordo com a Opas. Agora nós estamos retomando a função de desenvolvimento institucional, pensando em novas formas de aprimorar as formas de gestão e financiamento do CONASS em 2018 e adiante, adequando-as às realidades. Estamos trabalhando para formular novas maneiras de o CONASS se reinventar administrativamente, em termos de gestão, estrutura, financiamento etc. É uma modernização para nos adequarmos aos novos tempos. Nesse caminho, temos consultoria externa para nos ajudar a pensar, o que vem sendo feito desde 2011 com um processo de planejamento sistematizado.

Consensus Ao longo da sua trajetória, o CONASS já enfrentou diversos desafios em relação à saúde pública brasileira. Em sua opinião, qual é hoje o maior desafio a ser enfrentado pelo CONASS?

Scotti Acho que a missão do CONASS responde o desafio: cumprir a missão do CONASS. O CONASS conseguiu fortalecer as SES e torná-las mais participativas no processo da saúde pública brasileira. Outro desafio é transformar o nosso planejamento estratégico do CONASS em uma execução operacional bem feita. Não considerar a possibilidade de engavetá-lo quando finalizado e no próximo ano fazer outro. Nós evoluímos muito no acompanhamento orçamentário financeiro e nas metas físicas, mas temos de evoluir muito no que seriam os objetivos estratégicos do CONASS. Por exemplo, não adianta programar, fazer oficinas de planificação, que é um programa espetacular, exitoso e ficar por isso mesmo. É preciso saber qual é o seu impacto nos locais onde elas foram aplicadas. Acho que a missão do CONASS ainda resume só o principal desafio e objetivo que é promover a articulação e a representação política da gestão estadual do SUS, proporcionando apoio técnico às SES, coletiva e individualmente, de acordo com as suas necessidades, por meio da disseminação de informações, produção e difusão de conhecimento, inovação e incentivo à troca de experiências e de boas práticas. Então acho que estamos diante de desafio imenso. Eu, como mais antigo, digo que temos uma equipe espetacular. Não por ser homogênea, mas, ao contrário, por não ser homogênea. Todos já tivemos momentos e experiências importantes na gestão, todos defendemos nossas opiniões e a busca pelo consenso é que alavanca o CONASS para frente. Se fosse um pensamento hierárquico talvez estivéssemos acomodados.

Consensus Qual é a característica mais importante do CONASS, em sua visão?

Scotti Acho que a principal característica que conseguimos ter é a institucionalidade. O CONASS não depende mais de uma, cinco, dez pessoas. Elas hoje são fundamentais, mas já houve época em que, se um de nós desistisse, o CONASS iria à estaca zero. Essa consciência de que é uma instituição forte com vários papéis de gestão do conhecimento, difusão de informações, inovação tecnológica e representação dos secretários é a razão de ser do CONASS, então acho que essa é uma característica que não podemos perder de vista. A outra é o fato de o CONASS só existir para apoiar as secretarias estaduais de saúde e os secretários em suas missões. Se a gente parar de ouvir os secretários, o que eles querem, nós corremos o risco de perder o sentido de existência do CONASS. Por isso, tantas vezes nas mudanças de gestão, mudamos também nossos rumos e prioridades no dia a dia de projetos e de programas. Hoje temos o Programa de Apoio às Secretarias Estaduais de Saúde que é uma forma diferente de ir às secretarias e trabalhar temas que os secretários escolheram e nos solicitaram, como, por exemplo, a planificação da Atenção à Saúde, seja na Atenção Primária, seja na Atenção Ambulatorial Especializada.

Outra característica que devemos também levar em conta é a questão política. O CONASS é composto de 27 secretários e suas secretarias, de todos os partidos políticos, então nossa função aqui é institucional. Não nos interessa saber o partido político, porque da mesma forma somos integrantes da gestão tripartite, seja qual for o partido que estiver no governo federal. Acho que o CONASS conseguiu, nesses 35 anos, ponderar as questões políticas e arbitrar discussões entre os secretários e essa é uma das habilidades da direção do CONASS e do nosso secretário executivo, Jurandi Frutuoso, que considero um excelente articulador. O CONASS cresceu de muita discussão, de muita divergência e de muito respeito a essas diferenças. A explicitação das divergências para a construção de um consenso fora de um pensamento único e o respeito à posição política de cada um faz do CONASS uma instituição plural. 

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